Przez ostatnie 15 lat Neuca wypracowała fundament pod dalszy wzrost na lata - Grzegorz Dzik i Piotr Sucharski
Grupa Neuca zbudowała solidne fundamenty pod dalszy, długofalowy wzrost, zgodnie oceniają moi rozmówcy. O przyszłości spółki po zmianie na stanowisku prezesa, planach rozwoju segmentu produkcji własnej i badań klinicznych, a także o podejściu do polityki dywidend rozmawiamy z Piotrem Sucharskim, ustępującym po 15 latach z funkcji prezesa i przechodzącym do Rady Nadzorczej, oraz z jego następcą, Grzegorzem Dzikiem, który od ponad 15 lat pozostaje członkiem zarządu.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- W jakiej sytuacji znajduje się obecnie Grupa Neuca?
- Jakie kluczowe wydarzenia doprowadziły spółkę do miejsca, w którym jest dziś?
- Co zmiana na stanowisku prezesa oznacza dla Grupy i jej strategii?
- Czy obecna polityka dywidendowa zostanie utrzymana w kolejnych latach?
- Jakie są plany dotyczące rozwoju produkcji własnej?
- Jakie są plany i ambicje Grupy w obszarze badań klinicznych?
Paweł Biedrzycki: Od 15 lat pracują Panowie razem w Zarządzie NEUCA. Jak w tym okresie zmieniła się Grupa?
Piotr Sucharski (PS): Z podmiotu skupionego wyłącznie na hurtowej dystrybucji leków staliśmy się dużą zintegrowaną grupą na rynku ochrony zdrowia. Hurt farmaceutyków nadal stanowi kluczowy obszar naszego biznesu, jednak jego skala znacząco się zwiększyła. W latach 2009-2024 przychody segmentu hurtu wzrosły o blisko 50%, osiągając poziom 11,6 mld zł.
Z początkiem poprzedniej dekady wypracowaliśmy szczegółową strategię podstawowego biznesu, ale już wtedy wiedzieliśmy, że musimy patrzeć szerzej, obserwować cały rynek zdrowia i wypatrywać okazji biznesowych, szukać swoich szans w innych obszarach. Weszliśmy z sukcesami w nowe segmenty – okazało się, że daje to nowe możliwości i synergie i że wszystkie nasze inwestycje mogą wzajemnie się wspierać. To tworzy fundament pod dalszy wzrost Grupy w naszym ulubionym horyzoncie czasu, którym jest nieskończoność.
Grzegorz Dzik od 1 stycznia będzie prezesem Neuki
Czy przez te 15 lat wszystko poszło zgodnie z planami i założeniami?
PS: Oczywiście, że nie. Rynek i wydarzenia polityczno-gospodarcze wielokrotnie nas zaskakiwały.
Nie spodziewaliśmy się, że tak szybko, po ogłoszeniu strategii zdobycia pozycji lidera na rynku hurtowej dystrybucji w Polsce, uda nam się ją zrealizować. Po połączeniu z Prosperem w 2009 roku przekroczyliśmy 30% udziałów rynkowych i nagle staliśmy się podmiotem dominującym na rynku, ale też podmiotem, wobec którego niezwykle urosły oczekiwania naszych klientów – aptek niezależnych. To zmobilizowało nas jednak do precyzyjnego sformułowania strategii rynkowej i uznania aptek niezależnych za klientów strategicznych. Z każdym kolejnym rokiem zwiększaliśmy zakres i skalę ich wsparcia w poszukiwaniu równowagi rynkowej, z korzyścią i wartością dla pacjenta.
Zjawiska losowe, takie jak pandemia COVID-19 i wybuch wojny na Ukrainie, to czynniki rodzące konieczność skupienia uwagi na nowych sprawach, innych niż bieżący interes biznesowy. De facto kwestie wyniku finansowego spadały na dalszy plan – najważniejsze stawało się bezpieczeństwo. Mieliśmy tu wspaniałą mobilizację wszystkich naszych pracowników i wspólnie stawaliśmy na wysokości zadania, wykonując świetną pracę na rzecz społeczeństwa. Jesteśmy dumni z tych osiągnięć, choć dziś już nikt ich nie chce pamiętać.
Równocześnie udało nam się rozwijać Obszar Opieki Medycznej, jednak prawdziwej dynamiki wzrostu nabrał on dopiero po dołączeniu do organizacji Julity Czyżewskiej, która tchnęła w ten obszar nowego ducha. Bardzo dynamicznie rozwija się Obszar Badań Klinicznych, choć w ostatnim czasie wyniki finansowe w tym segmencie były nieco rozczarowujące. Wynikało to jednak ze splotu zewnętrznych czynników polityczno-gospodarczych – niektórych zdarzeń nie da się po prostu przewidzieć. Wypracowaliśmy jednak bardzo dobre systemy reagowania, dzięki którym zazwyczaj dostosowujemy się szybciej niż pozostali gracze rynkowi.
Proszę powiedzieć, czy pierwotna strategia została niezmienna, czy ulegała ona jakiejś aktualizacji?
PS: Pierwotna strategia skupiona na rozwoju hurtowej dystrybucji leków i wsparciu aptek niezależnych jako naszych strategicznych klientów pozostaje w swoich podstawowych założeniach absolutnie niezmienna, choć podlega cyklicznej weryfikacji procesów wspierających jej wdrożenie.
Jestem zdania, że należy patrzeć szerzej, obserwować nowe możliwości, trendy, nadarzające się okazje, szukać sposobów budowy dodatkowej wartości, jednak zawsze wokół naszej misji zapewnienia lepszej przyszłości wszystkim niezależnym aptekom w Polsce. Tak narodził się Obszar Opieki Medycznej, w tym prywatnej, w mniejszych miejscowościach (tu zaczynaliśmy od budowy sieci placówek Świat Zdrowia, weszliśmy także w nowy dla nas rynek ubezpieczeń zdrowotnych), czy Obszar Badań Klinicznych, z silnym kierunkiem na ich internacjonalizację.
Podsumowując, główne pierwotne fundamenty NEUCA dzisiaj nadal są podstawą naszego działania, ale pojawiły się nowe obszary wspierające naszą misję i dywersyfikujące biznes Grupy, z potencjałem na kolejne lata.
Grzegorz Dzik (GD): Jako ciekawostkę dodam, że jeden z naszych pierwszych giełdowych raportów bieżących – mianowicie nr 24/2005 – dotyczył korekty strategii, zakładającej m.in.: „koncentrację wyłącznie na podstawowej działalności Spółki, tj. hurtowym handlu lekami, oraz zbycie aktywów niezwiązanych bezpośrednio z tą formą działalności”.
Z perspektywy czasu mogę stwierdzić, że skupienie się na budowie fundamentów core biznesu w pierwszej dekadzie XXI wieku było trafną decyzją, która umożliwiła w kolejnej dekadzie – wraz z obserwacją zmian rynkowych – modyfikację ówczesnej strategii i jej konsekwentną, skuteczną realizację aż do dziś.
Jaka jest geneza badań klinicznych w Grupie NEUCA? Czy najpierw był pomysł, aby wejść na ten rynek, czy przyszedł do Was podmiot/osoba z tym pomysłem?
GD: Temat badań klinicznych pojawił się przy okazji naszych działań akwizycyjnych w Obszarze Przychodni Medycznych i rozwoju usług telemedycznych. Jako pierwszy zainteresował nas nim Tomek Dąbrowski, który miał już doświadczenie w tym zakresie zdobyte w jednym z podmiotów medycznych nabytych przez nas w ramach wcześniejszych transakcji. Bardzo szybko dostrzegliśmy szereg synergii możliwych do zrealizowania poprzez nabycie kolejnych przychodni oraz oferowanie pacjentom dodatkowych opcji terapeutycznych w ramach nowoczesnych, innowacyjnych terapii klinicznych, realizowanych przy wsparciu wykwalifikowanej kadry medycznej.
Siedziba i magazyn główny Grupy Neuca
Panów trzy największe sukcesy i trzy największe porażki zawodowe?
PS/GD: O obydwu nie mówi się łatwo, ale spróbujmy.
Sukcesy: 1. Pozycja NEUCA na rynku hurtu, szczególnie w segmencie niezależnym, 2. Wyjątkowy model dywidendowy na GPW – ponad 20-letnia ciągłość wypłat dywidend wraz z corocznie rosnącą wysokością dywidend absolutnie i bez wyjątku w każdym roku, 3. Budowa i rozwój strategii NEUCA i synergii strategii z pozostałymi segmentami Grupy.
Porażki – takich naszym zdaniem nie było. Gdyby one były, nie osiągnęlibyśmy takich wyników. Drobne potknięcia zawsze się zdarzają przy tysiącach decyzji, ale nie wpłynęły one na naszą pomyślność.
9 najlepszych spółek na 2026 rok według DM BOŚ
Czy Pana zdaniem Grzegorz będzie inaczej zarządzał Spółką niż Pan?
PS: Kierujemy się podobnymi wartościami i mamy podobne spojrzenie na strategię. Wspólnie ją wypracowywaliśmy i tu jesteśmy zgodni. Jednak jesteśmy innymi ludźmi, różnimy się stylem zarządzania, różnice gdzieś się ujawnią i to nikogo nie powinno zaskoczyć. Niemniej będę obserwować ten stan już z punktu widzenia Rady Nadzorczej. ;)
A Pan Grzegorz, jakie ma zdanie w tej kwestii?
GD: Przez ostatnie 15 lat wspólnej pracy wypracowaliśmy z Piotrem unikalny model rozumienia się bez słów i wzajemnego uzupełniania się, niezależnie od operacyjnych obszarów odpowiedzialności. To pozwoliło mi na dogłębne poznanie Grupy NEUCA i wszystkich jej aspektów działania, co niewątpliwie jest pewnego rodzaju atutem umożliwiającym płynne wejście w nową rolę.
Czy w Zarządzie pojawiły się jakieś napięcia w związku z informacją o zmianie prezesa?
PS: Nowa rola Grzegorza jest zmianą naturalną, spodziewaną i przyjętą ze spokojem przez pozostałych członków Zarządu. Zmiana była przygotowana z dużym wyprzedzeniem, a ewentualna początkowa niepewność bardzo szybko ustąpiła.
Jak rynki kapitałowe postrzegają Grupę NEUCA? Jak zareagowały na informację o zmianie na stanowisku prezesa?
GD: Rozmawiam z inwestorami NEUCA od 15 lat. W tym czasie postrzeganie Grupy naturalnie ewaluowało – od podmiotu de facto hurtowego do zintegrowanej grupy działającej na rynku ochrony zdrowia. Zmiana ta jest na przestrzeni lat doskonale widoczna we wzroście wartości Grupy, odzwierciedlonym poprawą zyskowności i stabilności Spółki.
Z mojej perspektywy giełdowi odbiorcy przyjęli informację o zmianie sterów Grupy neutralnie. Jest to naturalny proces, a w naszym przypadku dodatkowo zachowana zostaje ciągłość zarządzania. Dla wielu z nich jest to zmiana ewolucyjna i kontynuacyjna – zwłaszcza w odniesieniu do kluczowych kierunków strategicznych, budowy wartości Grupy dla akcjonariuszy, dbałości o satysfakcję klientów oraz od lat realizowanej polityki dywidendowej.
Czy w kontekście trendów związanych z prywatyzacją służby zdrowia widzi Pan zupełnie nowe kierunki wzrostu dla Grupy NEUCA? Czy możliwa jest ekspansja zagraniczna poza badania kliniczne? Może partnerstwo w obszarze produkcji substancji czynnych?
GD: W ostatnich latach zbudowaliśmy bardzo silną pozycję rynkową w każdym z segmentów Grupy, które rozwijały się synergicznie w oparciu o skuteczną strategię rynkową realizowaną w działalności podstawowej. Zmieniające się otoczenie rynkowe staje się coraz bardziej wymagające i stawia przed nami nowe wyzwania, mobilizując nas nie tylko do dalszego doskonalenia operacyjnego, ale także do poszukiwania przewag konkurencyjnych w innych obszarach działalności – zarówno w kraju, jak i za granicą.
W kolejnych latach, obok dalszego rozwoju działalności podstawowej, będziemy z pewnością kontynuować zrównoważony rozwój w obszarach, w których możemy zbudować wyjątkową pozycję rynkową, takich jak segment operatora medycznego. Równolegle zamierzamy pogłębiać nasze kompetencje w segmencie produkcji, wykorzystując silną pozycję spółki Synoptis, a także rozwijając ofertę usług dla producentów oraz działalność w zakresie produkcji kontraktowej.
Kierunków, nad którymi obecnie pracujemy, jest wiele, jednak konsekwentnie zamierzamy koncentrować się na rozwoju w ramach szeroko rozumianego sektora ochrony zdrowia.
Jak długo NEUCA zamierza pozostać spółką dywidendową?
GD: Zamierzamy pozostać spółką dywidendową bezterminowo, zakładając coroczny wzrost dywidendy na akcję na poziomie 10-15%. Jest to unikatowy model na GPW, który umożliwia inwestorom lokowanie swoich środków długoterminowo. Wierzę, że strategia ta może być szczególnie atrakcyjna dla funduszy emerytalnych, funduszy w ramach PPK oraz dla inwestorów indywidualnych, którzy – obok bieżącej budowy wartości odzwierciedlanej kursem akcji – oczekują również udziału w wypracowanym zysku.
Kurs akcji Neuca od debiutu na GPW
Czy wejście w produkcję i rozwój Synoptis Pharma było dobrym pomysłem? Jaką przyszłość widzi Pan dla tej działalności w obliczu zmian, takich jak przenoszenie produkcji farmaceutyków do Europy?
PS: Jak najbardziej, to segment dobrze uzupełniający naszą podstawową działalność i potrzeby niezależnych aptekarzy.
GD: Czysto biznesowo i giełdowo osiągamy w nim satysfakcjonujące powtarzalnie dobre wyniki. Dodam również, że firma Synoptis Pharma wypracowała solidną pozycję rynkową – według danych PEX, po III kwartale 2025 roku Synoptis Pharma był wiceliderem wzrostu rynku non-Rx wśród 20 koncernów farmaceutycznych pod względem wartości sprzedaży. Z kolei według wolumenów sprzedaży na tym rynku, spółka osiągnęła dynamikę rzędu 2,8% wobec średniorynkowej oscylującej wokół zera (0,1%).
Jak rozwija się sytuacja rynkowa w Obszarze Badań Klinicznych? Czy skala inwestycji w tym segmencie była odpowiednia?
GD: Segment badań klinicznych był w ostatnich latach obszarem, w który inwestowaliśmy najbardziej intensywnie, rosnąc głównie przez akwizycje na rynku globalnym, który podlega ciągłej konsolidacji. Chociaż poziom osiąganych przez nas dzisiaj wyników, szczególnie w trudnym rynkowo obszarze CRO, nie jest dla nas satysfakcjonujący, to wierzymy, że inwestycje te przełożą się na zwiększenie dynamiki wzrostu wyników w najbliższych latach.
Strategia Humaneva zakłada zintegrowany model (Oncology-ONE) - serwis łączący cały proces od ośrodka poprzez funkcje i serwisy CRO w jednej zintegrowanej ofercie. W takim modelu, do którego dążymy, przychody przepływowe obniżające marżę CRO stają się docelowo przychodem w SMO i budują marżę na poziomie wyników całości Humaneva. Dlatego skupiamy się na skalowaniu kompetencji SMO głównie w onkologii, rozwijając tego typu projekty w USA I na całym świecie.
Podsumowując, Humaneva, dzięki rozbudowanej sieci własnych ośrodków, rosnącemu backlogowi, obecności w USA oraz inwestycjom w technologię (Hyggio, analityka danych), pozostaje dobrze pozycjonowana do średnioterminowej poprawy efektywności i wyników.
PS: Ze swojej strony dodam, że miarą słuszności strategii Humaneva jest pozyskanie ważnego i dużego inwestora w 2024 roku w postaci funduszu Viking, stanowiącego potwierdzenie obranej drogi.
A jak Panów rodziny zareagowały na zmianę na stanowisku prezesa NEUCA?
PS: Spokojnie, z ulgą i radością, niektórzy pytają: "Co będziesz teraz robić? 🙂 Na pewno zmiana oznacza więcej czasu dla rodziny i dla samego siebie, choć nadal będę związany z NEUCA poprzez członkostwo w jej Radzie Nadzorczej.
GD: Rodzina przyjęła tę informację pozytywnie. Oczywiście najbliżsi zdają sobie sprawę z tego, że nowa rola może wymagać ode mnie nieco więcej czasu spędzanego w pracy. Wierzę natomiast, że, tak jak dotychczas, będę potrafił wygospodarować czas na aktywność sportową, która bardzo dobrze redukuje stres i pomaga oczyścić umysł.
